Planos de ação são tratados, na maioria das organizações, como o ponto final de um processo de gestão de riscos. Identifica-se o risco, descreve-se a causa, define-se uma ação, atribui-se um responsável e estabelece-se um prazo. O ciclo, ao menos no papel, está completo.

O problema é que, na prática, o risco raramente desaparece. Ele retorna sob outra forma, em outro processo, em outro relatório — ou, pior, no mesmo lugar, apenas com uma nova redação. Relatórios são atualizados, status são alterados, mas a exposição permanece.

Diversos estudos de consultorias globais e entidades de governança apontam que algo entre 70% e 75% dos planos de ação não entregam a mitigação esperada. O número exato varia conforme a metodologia, mas o padrão é consistente. Ainda assim, poucas organizações tratam essa taxa como um problema estrutural. Ela é naturalizada.

E isso ocorre porque o fracasso dos planos de ação não é operacional. Ele é sistêmico.

O plano de ação como artefato de conformidade

Em muitas organizações, o plano de ação deixou de ser um instrumento de transformação do risco para se tornar um artefato de conformidade. Sua função principal não é reduzir a exposição, mas demonstrar diligência.

O foco desloca-se da eficácia para a evidência. Não importa se a ação altera o comportamento, o processo ou a decisão que sustenta o risco. Importa se ela é documentável, rastreável e defensável perante auditorias, comitês e reguladores.

O plano passa a proteger a organização do questionamento — não do risco.

A causa raiz raramente é enfrentada

Grande parte dos planos de ação nasce sem atacar a causa real do risco. Problemas estruturais são tratados com soluções superficiais: procedimentos para resolver falhas decisórias, treinamentos para compensar deficiências organizacionais, controles adicionais para encobrir conflitos de incentivo.

Sem uma análise consistente de causa raiz, o plano torna-se um remendo operacional. Ele pode reduzir ruído no curto prazo, mas não altera o vetor que sustenta o risco. O resultado é previsível: o risco não é eliminado, apenas adiado.

Responsabilidade sem poder

Outro fator recorrente é a atribuição de responsabilidade a quem não detém poder real. Muitos responsáveis por planos de ação não controlam orçamento, não definem prioridades e não têm autoridade para alterar processos transversais.

Cria-se uma ficção organizacional: alguém é formalmente responsável por algo que não tem meios institucionais de mudar. O plano avança administrativamente, mas não transforma a realidade operacional.

Prazos irreais e a normalização do atraso

Prazos curtos comunicam eficiência, mesmo quando são inviáveis. Essa distorção não é acidental — ela é incentivada. O resultado é a normalização do atraso, a renegociação contínua e a perda da função disciplinadora do plano de ação.

Quando tudo atrasa, nada é prioridade.

Execução não é eficácia

Talvez o erro mais grave esteja na forma de monitoramento. A maioria das organizações acompanha se a ação foi executada, não se o risco foi efetivamente reduzido.

Planos são encerrados com base em entregáveis administrativos, e não em evidências de redução de probabilidade ou impacto. Frameworks como COSO ERM e ISO 31000 são claros ao afirmar que controles e ações só fazem sentido quando reduzem exposição. Ainda assim, essa lógica raramente chega ao cotidiano da gestão.

O fator que ninguém admite: política e cultura

Resolver riscos de forma real costuma exigir mudanças profundas: decisões estratégicas, revisão de incentivos, redistribuição de poder e redefinição de prioridades. Muitos planos falham porque foram desenhados para não provocar esse tipo de desconforto.

Eles cumprem um papel político: sinalizam controle sem exigir transformação.

A pergunta que realmente importa

Se 73% dos planos de ação falham, o problema não está apenas na execução. Está na ilusão de que riscos complexos podem ser tratados sem mudanças estruturais.

A pergunta madura não é como criar melhores planos de ação, mas quais riscos a organização está realmente disposta a enfrentar — e quais está apenas administrando narrativamente.